近期认识了几位酒店业主代表，他们说起与酒店总经理、酒店管理公司打交道时的困惑和压力，那份急切和不安，我太熟悉了——那分明就是十多年前的我自己。
那时候，我也常常困惑：明明都是为了酒店好，为什么酒店业主、酒店管理公司、酒店总经理之间，总有说不清的摩擦和误解？
后来我才渐渐明白：好的合作，不是没有分歧，而是懂得如何把分歧变成共识的契机。
在酒店委托管理的黄金模式中，理想的合作伙伴关系应该是：酒店管理公司提供品牌标准和运营系统，业主履行资产管理与资本支持职责，而酒店总经理则带领团队实现日常运营的卓越表现。
这三方共同构成了一个强大的“铁三角”，旨在推动酒店资产价值的增长。
然而，在实际操作中，这个三角关系的平衡有时会被打破——业主可能会觉得自己的意见没有得到足够的重视，管理公司则坚持自己的品牌标准，而身处一线的总经理团队则常常陷入“双重领导”的困境。
这并非中国独有，这是全球酒店业在委托管理模式下的经典难题。
今天，我们试图厘清其系统成因，找到解决问题的路径。
一、先停下来，看清问题到底在哪
遇到沟通僵局时，我们的第一反应往往是“对方为什么不理解我？”
但真正有用的，或许是先问自己：“我们到底卡在了哪里？”
1、可能是角色与沟通方式的错位。
主动沟通，不一定要等对方先开口。
有的业主觉得“我是出资方，你们应该主动汇报”，但遇到关键问题，恰恰需要我们主动迈出第一步。
我至今仍然记得多年前，我担任酒店板块负责人兼业主代表时与一位法国籍总经理的合作。
有一次关于春节期间酒店房价的讨论，我向销售部提出了调整建议，销售部将我的意见传达给了总经理。
后来，在走廊偶遇总经理时，我忍不住又提起这个话题，他带着微笑，半开玩笑地问我：“Am I the GM of the hotel?”
那一刻我意识到，我越过他沟通，无意中影响了他在酒店各部门中的权威。
从那以后，重要事情我都直接与他沟通；而他遇到问题，也会主动来问我。
彼此尊重角色，合作才真正顺畅起来。
2、总经理职业发展与汇报线：天然的双重焦点
总经理的职业路径——晋升、调动、专业评价——通常由管理公司体系决定。其薪酬考核框架也由管理公司总部设计，最后再报业主批准。
这使他们不可避免地会首先关注管理公司的要求与期待。
同时，他们又需对酒店资产的日常业绩负责，这又必然牵涉到业主的核心利益。
这种双重焦点，也是引起矛盾的原因之一。
3、运营体系与信息流：垂直管理的现实
酒店日常运营依赖于酒店管理公司的全球标准操作系统、中央预订系统和品牌规范。
总经理的常规汇报对象是酒店管理公司的区域运营负责人，来自酒店管理公司总部的指令与支持是其顺畅运营的保障。
这种垂直管理的系统，在客观上可能削弱了总经理与酒店业主方的横向沟通频次与深度。
4、目标多元与优先级
酒店管理公司的核心目标在于：维护品牌声誉的全球一致性、确保运营标准、提升市场份额，并实现可持续的管理费收入。
业主方的核心目标则更侧重于：资产价值的提升、投资回报率的最大化，以及健康的现金流。
当两者在具体事项上（如大型资本性投入的急迫性、市场费用预算等）产生分歧时，身处其中的总经理团队便会面临优先级的抉择挑战。
以上四个结构性成因（角色沟通错位、双重焦点、垂直管理、目标多元），是酒店委托管理模式的固有挑战。
二、迈向协同增效：构建更健康伙伴关系的建议
要化解上述挑战，需要管理方、总经理、业主三方以更加专业、主动的姿态，共同优化合作模式。
1、业主专业化：把自己变成“专业甲方”——组建您的资产管理中枢”
业主方既要懂酒店运营、又要精通资产管理、财务与资本，这是破局的关键第一步。
这并非为了微观管理，而是为了能与酒店管理公司进行高效、对等的专业对话，准确传达酒店资产的诉求，并科学评估酒店管理公司提出的各项方案。
例如，用数据与事实说话，让专业成为桥梁
与其争论“我觉得”，不如用“数据说话”。
下次沟通前，不妨花点时间整理：
相关的财务数据
市场的对标情况
业主准备的数据分析，需要比酒店运营团队提供的常规报告更深入。
当您用数据事实搭建对话的舞台，情绪就会悄悄退场。
白纸黑字的数据，往往能让思考更清晰，也让讨论更有重心。
2、管理合同的明晰化：在合作起点界定规则
一份权责利平衡的委托管理合同是健康关系的基础。
除了标准条款，双方可着重关注：
关键人事的知情与协商权，确保核心管理层获得双方信任。
年度预算与重大资本支出的联合审批流程。
设立清晰的绩效指标，不仅包含反映市场地位的经营指标（如RevPAR、RGI指数），更应深度捆绑体现资产效益的财务指标（如GOP、GOP率）。
3、沟通的制度化：建立常态化的战略对话
业主与总经理运营团队不仅定期举行月度运营分析会议，还应重视每季度、半年度及全年的经营回顾会议。
这些会议聚焦于市场战略的深度探讨、竞争态势的精准把握、资产维护计划的周密制定，以及财务绩效的全面分析。
通过这些会议，运营团队能够全面审视业务发展，确保战略决策与市场变化同步，提升整体竞争力。
如果沟通不顺畅，就升高视角，而不是提高说话的音量。
如果在酒店运营层面与总经理的沟通依旧不顺畅，不必陷入争论。
业主方可以试着说：
“这个问题挺重要的，我建议请酒管公司负责区域运营的X总也一起参与会议，希望我们三方能在更高层面上对齐目标，找到最优解。”
这并非告状，而是把问题从“人的冲突”提升到“事的优化”。
管理公司的高层通常更重视长期合作与系统效率，他们的介入往往能带来新的视角和一些解决方案。
当然，也可以是酒店业主直接与管理公司区域副总裁的双方会议。
请记得：业主方与酒店管理公司高层的会面不应只是寒暄。您需要准备好酒店经营情况的深入分析，带着明确的议题与需要探讨的解决方案，才能把高层会议转化为推动实际改变的契机。
4、激励的协同化：将各方利益更紧密捆绑
设计更全面的激励考核方案，使总经理及核心团队的一部分奖励，与资产长期价值的核心指标（如经营毛利达成、业主回报率等）直接关联。
这能将团队的日常努力，更直接地导向业主关切的财务成果。
5、定位的伙伴化：从“委托管理”到“战略协同”
最成功的长久合作，往往源于认知的升级：将彼此视为共担风险、共享收益的长期事业伙伴。
管理公司提供品牌与系统赋能，业主提供资本与战略支持，总经理团队则是关键的粘合剂与执行者。
总经理，作为职业经理人，不仅要深刻理解并尊重业主的愿景，还需要巧妙地在业主与管理公司之间架起沟通与协作的桥梁，确保三方信息同步。
写在最后：我们究竟为了什么而合作？
走过了这么多年，我越来越觉得：酒店经营，本质上是一场关于信任与价值的长期修行。
三方是坐在同一张桌子前，共同解决系统提出的问题，而不是彼此互为问题。
分歧不是合作的终点，而是深度理解的起点。
酒店资产的长期成功，永远是业主资本、管理公司品牌与专业运营团队智慧共同作用的成果。
正视委托管理模式中的问题和挑战，并通过专业化、制度化、目标对齐的方式去积极管理它，正是推动行业走向成熟、实现资产价值最大化的关键。
这需要业主践行前文所述的专业化、制度化协同、酒店管理公司的开放协作，以及职业经理人的平衡智慧。
一个健康、稳固的“铁三角”，能让每一方都行稳致远，最终让资产在时间的考验中绽放持久价值。
当我们不再执着于“谁赢过对方、谁更强势”，而是专注于“如何一起赢”，那些曾经困扰我们的沟通难题，往往会变成联结我们更紧密的纽带。
好的酒店，不是冰冷的资产数字，而是有温度的建筑、一群有共识、并肩作战的伙伴和一个值得期待的未来。
愿我们都能在这场修行中，既守护好酒店资产的价值，也滋养彼此合作的友谊。
最后，请记住
最好的酒店投资，回报不仅在财报上，更在一段健康、持久、彼此成就的合作关系里。