1.1. 每家企业都要变成科技公司，这是势在必行的

1.1.1. 信息技术部门在组织内部如同孤岛般“与世隔绝”的日子已经一去不复返

1.1.2. 企业需要将一般性信息技术嵌入每个部门和每项业务职能，从微不足道的客户接触点，到至关重要的高层领导决策，都不例外

1.1.3. 不仅仅是一场运营方面的转变，还是一种思维方式

1.1.4. 这种思维方式必须反映在企业形象中，并且必须通过每笔投资和每个决策得到明确体现

1.1.5. 单是将信息技术搬出孤岛并嵌入营销、销售、人力资源和其他部门，这还不够

1.2. 长期以来，迪士尼一直是一家文化传媒公司，致力于创作内容和产品、吸引顾客以及设计非同凡响的体验

1.2.1. 迪士尼的神奇之处始终在于公司文化、人事纪律、以客户为中心的实践以及对卓越体验的强调这几方面的结合，但是在如今的迪士尼公司的神奇体验背后，技术的魔力也起到了相当大的推动作用

1.3. 从独立零售商到律师事务所，近年来也有不少小企业欣然接纳了各种新技术和新兴技术，用于保持竞争力、提升运营效率、降低成本和增加客户数量

1.4. 房产中介已经开始利用虚拟现实(VR)技术和三维视频，为那些抽不出时间实地看房的潜在客户创建虚拟看房旅程

1.5. 律师事务所开始依靠人工智能和机器学习解决方案来校对合同以及抄写笔记和证词

1.6. 越来越多的零售商使用营销自动化技术吸引顾客到店，并使用人工智能工具对店内客流量和购买模式进行分析，以及管理库存并自动向主要供应商下单订购

1.7. 虽然大型企业与中小企业往往会通过不同的方式实现数字化转型和技术调整，但是如果企业既要求生存又想谋发展，那么技术调整目前显然是阻力最小的一条路线

1.8. 那些难以采纳新技术或将新技术引入其业务模式的公司更有可能痛苦挣扎、对未来抱有消极看法，以及报告称颠覆式技术变革害他们失去了一些工作岗位

1.9. 在技术方面与时俱进，是一项势在必行的战略，必须渗透组织中的每个层级和每个角色，从高层决策者到基层员工，都不例外

1.9.1. 云计算

1.9.2. 边缘计算

1.9.3. 机器学习

1.9.4. 认知计算和人工智能

1.9.5. 智能自动化（虚拟和实体）和机器人流程自动化

1.9.6. 无线连接

1.9.7. 物联网/工业物联网

1.9.8. 增强现实(AR)/虚拟现实/混合现实(MR)

1.9.9. 三维立体打印

1.9.10. 绿色科技应用（可再生能源、绿色环保建筑，等等）

2.1. 第1步：明确技术类别

2.1.1. 明确技术类别、对各类技术所解决的问题类型有一个基本了解，并以这些技术类别可能会为企业创造的机会类型为中心构建内部能力，从而拟定一份十年数字化转型路线图，以此帮助企业做好充分准备来迎接人工智能驱动的经济

2.2. 第2步：技术合作伙伴与业务职能部门

2.2.1. 务必要确定并招募能够帮助企业选择、准备和部署特定技术解决方案的技术合作伙伴，可以是技术供应商，也可以是第三方技术使能者

2.2.2. 必须对每个将采用新技术解决方案的业务职能部门进行重新思考、重新设计和组织调整，以便适应新的技术能力

2.2.3. 数字化转型不是单纯地将新技术添加到已有的业务模式中，然后沿用以前的运营方式

2.2.4. 为了让新系统投入运行仓库需要增加的技术投资（云计算和边缘计算解决方案、内部软件和硬件解决方案、无线连接升级、增强数字安全，等等），以及为了让这种新模式顺利运行而开展的新技术、新规程专业知识的培训

2.2.5. 数字化转型的成功秘诀在于与技术提供商和使能者合作进行实施

2.2.6. 在这个过程中的早期阶段，公司无论在技术上多么敏捷过人，如果没有建立正确的人机合作关系，也无法快速、大规模地予以实施

2.3. 第3步：公司演化

2.3.1. 以之前取得的成功为基础，通过摩擦点进行故障排查，以及尽可能快地适应数字化转型之旅带来的挑战和益处

2.3.2. 公司演化到了这个阶段时，技术专家已经走出信息技术部门并融入每个业务职能部门

2.3.3. 公司能够远比以往更快速、更轻松地识别、部署和适应新的技术解决方案

2.3.4. 变革管理已经成了运营模式的一部分

2.3.4.1. 将变革管理原则应用于即将发生的转变

2.3.5. 敏捷性已经融入公司的运营文化

2.4. 六个至关重要的区别标志

2.4.1. 对于重大技术转变，领导层愿意承担较大程度的早期风险

2.4.2. 领导层围绕新技术快速开发新的运营模式和收入模式能力

2.4.3. 组织能够以较快的速度在内部扩大新知识和新技能组合的获取规模

2.4.4. 领导层有实施技术变革的能力（对员工进行授权和赋能，并最大限度减少干涉）

2.4.5. 愿意积极主动地与技术供应商建立合作关系

2.4.6. 有抢占先机的紧迫感

2.5. 在技术方面具有敏捷性、具有很强适应能力的公司会采取更加类似于挑战者的运营模式

2.5.1. 愿意接纳新想法，愿意通过低成本的快速试错来检验并了解某个想法在现实中的应用潜力，能够快速实施技术变革并变现，渴望比现有竞争对手更胜一筹

2.6. 在颠覆式科技和智能自动化大行其道的时代，“等等看”不是明智的业务战略

2.6.1. 积极主动的态度

2.6.2. 寻求新出现的转变，并努力在业界率先发现、试验和驾驭这类转变

2.6.3. 如果公司想要在接下来十年中充分利用这场转变、最大限度避免被其颠覆并将其变成自己最大的战略性竞争优势，就必须尽早加大力度快速接纳它

2.7. “随大流”也不是明智的品牌差异化战略

2.8. 过人的胆识、清晰的愿景、运营方面的敏捷快速

2.9. 运营建议

2.9.1. 勇于承担重大技术转变（智能自动化和机器人流程自动化）的早期风险

2.9.2. 快速开发和测试新的（或经过改进的）组织模式和运营模式

2.9.3. 快速开发和测试新的赢利模式

2.9.4. 在内部扩大新知识和新技能组合的获取规模并加快获取速度

2.9.5. 对运营人员进行赋能，同时最大限度减少干涉

2.9.6. 积极主动地与技术供应商建立运营合作关系

2.9.7. 无论你如今计划在多长时间内完成适应过程，请将时间表缩短一半

3.1. 要想避免投资错误的技术（或是避免将技术应用于错误的问题），头号法则就是：不要相信“自动化可以解决一切问题”

3.1.1. 并非所有事情都可以自动化

3.1.2. 并非所有事情都应该自动化

3.1.3. 并非所有可以自动化的事情都应该自动化

3.2. 正确方法是思考

3.2.1. 这项新技术可以解决哪些问题？

3.2.2. 以该技术的总体成本来解决这些问题是不是值得？

3.2.3. 该技术还可能会带来哪些风险和机会？

3.3. 一些自动化方面的决策来得比较简单

3.4. 诀窍在于对各种工作岗位和任务加以区分

3.4.1. 如果你退后一步来进行观察，就会发现任何工作岗位都是由一系列任务组成的

3.4.2. 某些任务可以自动化，还有一些任务无法自动化

3.4.3. 一个工作岗位包含的可自动化的任务越多，这个工作岗位就越有可能面临风险

3.4.4. 一个工作岗位包含的可自动化的任务越少，这个工作岗位上人类工作者的能力就越有可能通过选择性的自动化得到增强

3.5. “工作自动化”是错误的说法，也是对于自动化消灭工作岗位这一问题的错误思考方式

3.5.1. 始终都是任务自动化，而不是工作自动化

3.6. 如果在没必要的情况下强制实行自动化，或者强制实行设计不合理的自动化解决方案以满足对人类工作者特定任务的需求，所带来的害处可能会大于该任务完全不自动化的情况

3.7. 越来越多适应能力强并善于为千禧一代着想的组织实行了BYOD和BYOA政策，通过这种方式减少运营中的摩擦，也让员工能够构建自己的协作及任务自动化生态系统

3.7.1. 聘用和培养在数字方面敏捷机灵的员工

3.7.2. 重新思考自己采取的信息技术方法

4.1. 信息技术和人力资源：内部协作开启全新篇

4.2. 中心化和去中心化

4.2.1. 中心化信息技术部门很像对组织内部所有技术解决方案进行指挥控制的孤岛

4.2.2. 去中心化信息技术部门采用更加扁平化、网格化的组织结构，能够融入组织的各个业务职能部门中，并以更细化的方式与运营人员进行合作

4.2.3. 去中心化信息技术模式未必意味着组织的技术职能团队不会理睬从信息技术经理到首席技术官的各级领导者

4.2.4. 去中心化信息技术部门应该积极主动地寻求新方法，通过智能自动化和机器人流程自动化解决方案来增强人类工作者和人类团队的能力

4.2.4.1. 他们不应该坐等有人来请求他们解决问题，而是应该向他们与之合作的团队推荐有望提高运营效率和改进结果的新机会

4.3. 信息技术部门不会从运营人员的日常需求和痛点中淡出，而是会与运营人员并肩奋战，能够清楚地看到哪些技术解决方案最有用、最有效、可部署性最强

4.4. 必须将信息技术视为业务的核心驱动因素

4.4.1. 虽然技术对业务的推动作用比以往任何时候都要大，而且技术投资最终会推动绝大多数通过智能自动化实现的运营效率提升，但是大多数企业领导者都没能将信息技术部门视为蕴藏着巨大机会的金矿

4.4.2. 信息技术部门不是被要求积极主动地帮助其所服务的公司对业务发展和战略愿景加以引导，而是最终会降级为被动待命的技术服务型职能部门

4.4.3. 必须如实地将信息技术视为业务的核心驱动因素，而且在组织应该如何规划未来这件事上，首席技术官的见解应该被放在与首席运营官同样重要的位置

4.5. 公司要想具有敏捷性，就需要重新思考其聘用和培训员工的方式

4.5.1. 主要根据工作经验和专业技能组合来聘用人才的日子已经结束了

4.6. 在日新月异的市场中，扩大技能获取和培训的规模对于组织快速适应颠覆式变革的能力至关重要，人力资源部门必须更加积极主动地开发内部培训和技能提升计划