关于GTM的具体操作，参考这三个字母可以分为三步：第一步，分析和定义市场（Market Definition）；第二步，确定目标与策略（Goal and strategy）；第三步，制定执行计划（Time Plan）。前文已经从用户全生命周期的视角提出了“价值-价格”维度的市场分析方法，并关联到认知和事实两个层面，提出“认知塑造价值，事实锁定价格”的观点。
接下来就要进入关键的第二步，解决一个非常明确的问题——当我们确定一款产品（以汽车为例）要上市时该如何确定目标与策略？
GTM的目标就是完成销量么？
目标这个词本身具有一个迷惑性，它会让人想当然的认为是唯一的。但本质上它总是有前提的，当我们提及目标，带着前提的完整描述应该是“对谁来说，做什么事”的目标是什么。就一辆新车上市而言，对于拥有它的企业来说，目标自然是产品在一定价格的前提下追求最大化的销量，我们可以把这个称为一台新车上市的“商业目标”。
但对于GTM运营的组织来说，其目标并不完全是这样。GTM追求的是动态的实现“产销平衡”，换句话说，GTM在一个产品上市过程中的目标，就是要紧盯“商业目标”，动态调整策略和资源配置，以实现最佳的产销平衡。
可以用一个简化的模型来解释这个问题。如果我们建立起一个价格-销量的坐标系，对于一个未上市的新产品，企业总是有一个预设的“商业目标”点，对应着在“目标定价”的前提下能获得的“目标销量”，这两个目标值的乘积减去相应的成本，就是总体的利润，可以简化的看作阴影部分的面积，即“目标盈利面积”。
而在经历了上市过程之后，最终产品会得到一个“产销平衡”点，对应着一个“实际定价”和“实际销量”。一般来说，这个“产销平衡”点会在一条斜向下的“量价平衡线”上（实际价格和销量之间的关系线，可以简化为一条负斜率直线，即价格越高销量越低的关系），构成的阴影部分就是“实际盈利面积”。
一般来说商业目标点和产销平衡点都或多或少会有些距离，而且大多数情况实际定价和实际销量都会低于目标预期。这样当我们画一条连接商业目标点和产销平衡点的线的时候，就得到了“GTM的动态目标线”，说明了GTM的核心任务，即以产品的商业目标为起点，不断地寻找最终的产销平衡点，在这个过程中去调整GTM策略以及配置相关资源，以缩小实际盈利面积和目标盈利面积之间的差距。
总的来讲，GTM的目标并不是一个固定的任务点，而是一段目标和结果之间不断调整的动态目标线。
四步定位明确GTM动态目标线
基于动态目标线的特征，GTM需要四步定位来将目标线锁定：第一步，将商业目标对应到市场当中，利用价值-价格的分析方法，找到产品的“商业定位”；第二步，结合商业定位，考虑企业自身的情况，找到产品对于自身的“品牌定位”；第三步，进一步细化到市场的竞争格局，明确竞品之后得到“竞争定位”；第四步，基于前三步，寻找该产品的量价平衡线和最有可能的产销平衡点，得出真实的“市场定位”。
下面就以新车产品为例，给出一些具体方法论。
商业定位法，价值与价格的判断
首先回到价值-价格判断的框架，可以将不同类别划分为三个区域，A区域是合理价值区域，落在正比线上，意味着价值和价格对等，这其中的低端、中端和高端产品均符合用户的正常价值预期，可以假设最初用户需求的起点是在低端和中端之间，并可以沿着A区域上下滑动。
以A区域为分界线，在右下角落的三个分类折扣、轻奢和超值构成了性价比区域B，越偏向右下性价比就越高。在合理价值区域的左上是多重价值区域C，之所以叫多重价值区，核心就在于单纯从常规的产品实用价值来看，这个区域是不划算的，用户选择购买必然还有其他的价值输入。而在整个分类中，“不值”，也就是一分钱半分货这个部分，是很少有产品会落到这个部分，因为在基本的实用用户领域，考虑过多的其他价值的情况是不太可能的。
基于这个划分，首先要从价值和价格的角度去判断，该款产品是落位于合理价值区域还是性价比区域，或是多重价值区域。用汽车市场举例的话，在新能源细分领域，合理价值区域是被主流销售的产品所定义的，比如说是比亚迪，而左上则是具有一定品牌溢价的品牌，像是特斯拉来占据，而右下角则是追赶比亚迪的后进品牌的进入区。
品牌定位法，确认品牌生态线
在对产品有了一个基本的商业定位之后，还要转向内部看一下，GTM要确认的是这款产品是低价走量，还是提升品牌，抑或是扩展价格空间。这实际上是我们进一步清晰商业定位的过程，在价值-价格维度上，要先找到自身品牌生态线。当我们把自身品牌在价值-价格象限上排开的时候，将它们串联在一起的时候，大体上会得到一条品牌生态线，代表着市场对该品牌的价值和价格关系的接受程度。
举例来看，把吉利银河、比亚迪和极氪三个品牌的几个主要产品排布开来的时候，就会发现三条清晰的生态线，一般来说生态线都是一条斜向上的直线，在上方意味着品牌价值更高，也就是在价值类似的情况下可以卖出更高的价格，或者说品牌本身可以承载更多的价值和价格关系。
在确定了品牌生态线之后，还要找到一个价格——把当前全部收入加总再除以总体的销量，就能得到一个品牌总体的加权平均价格，虽然不完全准确，但大概可以衡量用户可以接受的该品牌的价格锚点在哪里。有了生态线和加权平均价，我们就可以去衡量一个新产品在品牌内部的定位了。
如果新品在品牌生态线附近的话，那么他承担的职责就是扩张市场，也是扩大售价区间的职责。价格高于加权平均价，就是向上扩大市场，价格低于平均价，就是向下扩大市场。如果在品牌生态线以下，那就是以价换量，牺牲利润来换取市场。而在品牌生态线以上的部分，就是可以带来品牌的提升，意味着这个产品上要有更多的附加价值才能够赢得市场的认可。
竞争定位，站在对手一边看问题
商业定位和品牌定位实际上是要说明一款产品对于用户来说和对于企业来说分别意味着什么，但市场永远不会只有一个参与者，所以下一步要搞清楚的是，还有谁在参与这个市场，以及找到它们当中最关键的一些，并站在自身的角度去看它们赢得市场的要素以及站在它们的角度去思考自己的产品意味着什么。
一般来说，竞争定位并没有什么固定的方法论。举一个例子，当我们考察某一个汽车市场，可以先从销量和价格的维度，来构建一个看板，如下所示，选取一个时间段（2024Q2-2025Q1）之后，在轿车和SUV两大领域中，每一万元价格段做一个标记，拉出来这个价格段中分能源类型的总体销量以及销量排名前三的轿车和SUV。
基于这个看板，选取我们要分析的市场，比如SUV细分领域，对每个价格段进行总体归纳。比如在这个时间段内，中国SUV市场可以总结为25-30万元市场是新能源挑战传统豪华的区域，问界理想等产品挑战豪华BBA。23到26万市场是新能源强势区，理想L6和Model Y是这个市场的领导产品。由此向下找到我们要关注的价格区间，比如12到19万元之间，就是新能源的成长期，然后打开看其中每一万元价位段的前三名，确认其销量，对比本品目标销量，来去看哪些产品与自身相近。
然后就可以借助此前介绍过的市场格局把产品映射进去，用正比线、反比线和底线来框定不同产品分区，再借助此前对产品进行的商业定位和品牌定位，大体上把自身的产品放入到竞争格局内，找到产品的邻居，随后要做的就是分析它们的优劣势以及站在它们的角度去想，如何面对我这样一款产品的上市。
市场定位，持续不断的量价分析
前面的铺垫，都是在为一件事情扫清障碍，而这个事情也是整个GTM动态目标线的核心，即在产品正式上市之前，不断地进行“量价分析”，以假设的方式锚定上市的真实价格和销量关系，并以此推动GTM策略的产出。如果没有量价关系，就不能确定目标和现状之间的差距，也就无法制定针对性的策略来在上市前弥补不足，推动真实结果和目标结果的高度重合。
那么该如何进行量价分析？同样也没有标准的市场解法，在此推荐两种不同的方式，其一是偏向定性的【AF】因素分析法，其二是偏向定量的量价公式法。
因素分析法的核心是选定多个目标竞品，然后逐一分析，基于影响销量的八个关键因素，与已经上市并销量稳定的竞品进行捉对比较，最终预估出一个大概的销量。由于竞品的价格不同，就可以得出一组价格和销量之间的不同对应关系。
这八个因素可以用A到F八个字母分成自身和竞争两个角度和4P的四个方面来分析。在产品层面，要考虑的是产品与用户需求的匹配程度（Demand），以及与竞品的配置对比（Features）；在营销层面，要去衡量自身的知名度和产品营销的强度（Awareness），以及相较于竞品的吸引程度（Appeal）；在渠道方面，要考虑门店的覆盖和服务水平（Coverage），以及相较于竞品的便利性和效率（Efficiency）；最后再加个层面，要看一下自身的成本（BOM），以及相较于竞品的价格和权益（Benefits）。
当然，这种方法也不能纯定性的估计，GTM可以根据历史的数据来去拟合一个与竞品的对比关系。比如门店覆盖差多少，最终销量会影响多少。在汽车领域还会用产品的配置感知价值PVA来对产品进行详细对比，基于这些对比模型来最终推算出销量和价格之间的可能性关系。
另一种方法会看似更定量一些，借助一个销量规模预期公式，来构建销量和价格之间的关系。这种方法假设销量预期规模等于总体市场规模和细分市场加权以及稳态的市占率之间的乘积，再加上一个上市期红利。
首先解释一下上市期红利，在任何一个品牌的产品上市的时间节点中，只要该品牌是早已存在并一直在销售产品的，就会有一定现存的未转化客户，即未成交线索。这部分人都是曾经了解过该品牌以前的产品，但并未最终下单，也许已经买了其他产品，但也有可能还在观望。这部分线索会因为新品的吸引力涌入，并快速形成购买力，就像蓄水池中原有的水一样。同样的道理，在该产品所在细分市场中，也会有一个大的蓄水池，即观望客户，会因为新品的某些特性而快速转化。
在公式右边剩下的三个要素中，总体市场规模可以选取目标价格上下五万元的价格段作为统计基准，以现有的市场格局作为参考，除非有巨大的可见影响规模的因素输入，否则假定该市场规模稳定。其次要在总体规模市场中且分出该产品所在的细分市场的比例，比如它是一辆纯电SUV，就要在现有总体规模基础上，进行比例计算，这个也可以静态的按照现有的比例带入。
最后最难的是稳态市占率的预测，首先市占率是个结果指标，但我们可以根据产品的性价比、品牌能力和渠道能力三个维度，来对现有的市场格局进行分析。这里又要借助对比方法，假设新产品为X，选定竞品为A、B、C。就要分别对比X和ABC在设定的主销价格、尺寸、续航、品牌平均售价、渠道之间的差异，并以ABC的现有市占率来推测X产品的市占率。
总的来说，可以有如下的简化计算方法。
GTM策略，三种分析下的动态调整
很多人理解的GTM策略可能是如下图的一个金字塔信息屋，包含了产品的定位、细分市场与核心竞品、用户画像与需求场景、产品卖点和支撑点，以及在这个信息屋之下，要干的一些具体事情。
这可能是对GTM策略最大的误解，围绕着定位的金字塔信息屋，大多数来自于营销领域的STP方法论，该方法认为关键的策略由由市场细分（Segmenting）、目标市场选择（Targeting）和市场定位（Positioning）构成。但在GTM维度来看，这只能算是下一个层次，也就是执行计划当中的一环。
真正的GTM策略就是要根据动态目标线来制定一个动态调整策略。通过商业定位和品牌定位来进行目标分析，通过竞争定位和市场定位来完成量价分析，并根据量价分析的结果动态调整目标的设定以及向采购和生产部门传递产销平衡的预测结果，并做出产销平衡的校准，简单来说就是明确要准备多少产能来应对第一波的上市。
另外还有一项关键的动作就是差距分析。在GTM从目标到实际预测的分析过程中，就可以预见到相应的差距。比如商业目标希望推高价格，那么就会产出一个问题，即如何在上市前通过营销来不断塑造价值，以推高价格预期。另外如果预测销量不及目标，就需要分析除了价值之外，还有哪些因素，比如是不是渠道数量不够，或者销售的能力水平不够等，这样就可以在上市前有的放矢的进行策略性解决。
三大分析的具体内容，将会被带入到GTM下一阶段，即具体执行规划当中，并作为核心任务来下达，包括商业目标（销量、定价、营利性）、产品使命（走量还是提升品牌）、主要竞品、当前差距要素等。基于此，下一阶段的GTM执行规划，就需要回应这些策略内容，并给出具体解决方案，并生成关键任务，并落实任务的执行者最终落地。
总结：GTM就是动态管理
完成任何一个任务，总是需要有相应的目标，GTM作为企业内部的一项任务活动，也有着其自身的目标，但GTM目标并不是企业制定的商业性销量和利润目标，而是在该目标的前提下，不断动态调整以达到最终产销平衡。那么GTM的策略也就是在对商业目标进行分解之后，通过三种分析方式，找到实现目标的可能性以及差距，并不断在企业内部推动信息同步，并监督产出执行计划和执行结果的总体办法。
不过，不像是在GTM前序的市场分析中，因为市场是相对稳固的，所以具体的方法也相对明朗。在GTM目标和策略的产出过程中，往往是因企业而异，很多具体方式比如量价分析，都需要不同企业根据自身经营数据的积累和分析以及对标市场情况，得出属于自身的方法论。这也正是GTM有难度但更有趣的一面——不存在唯一的解题思路，一定要灵活应对，量体裁衣。