引言
近年来，随着我国经济持续快速增长，基础设施建设迎来了前所未有的发展机遇，项目规模不断扩大，建设要求日益提高。在这一背景下，EPC（设计一采购一施工）工程总承包模式因其能够有效整合资源、缩短建设周期、提高项目效率等优势，逐渐成为大型复杂工程项目的主流模式。然而，EPC（设计一采购一施工）工程总承包项目的成功实施对设计单位和施工单位的项目管理能力提出了更高要求。当前，尽管行业内对EPC模式的应用日益广泛，但不少项目仍面临管理经验不足、风险防控能力较弱、设计与施工单位协同不足等挑战，导致项目执行过程中出现边设计边施工、设计变更多、成本超支、进度延误等问题。此外，由于EPC（设计一采购一施工）工程总承包项目多为政府投资，其预结算管理还需接受严格的财政审核，进一步增加了项目管理的复杂性和难度。
本文将理论与实践紧密结合，为EPC（设计一采购一施工）工程总承包项目预结算管理提供了具有可操作性的解决方案，对于推动EPC（设计一采购一施工）工程总承包项目管理模式的健康发展具有重要意义。
工程概况
以漳浦县人民法院审判法庭建设项目工程总承包（施工图设计、施工、预制构件生产一体化）项目为例，该工程总建筑面积18,937.6㎡，其中地上计容建筑面积 13,682㎡，地上不计容建筑面积2,627.8㎡，地下不计容建筑面积 2,627.8㎡，项目工作内容包括施工图设计、采购、施工、预制构件一体化的工程总承包（EPC）任务，合同总工期为700日历天（含设计、采购、施工），其中施工图设计工期 60 日历天，施工工期 640 日历天，最高限额：设计费 100万元包干计取，建安工程合同价为10,367.1824 万元（合同下浮率K值=9.56%），整个项目最终造价控制在限额以内并如期交付使用。
EPC 项目预结算办理存在的问题
2.1 EPC 项目设计和施工未有效融合，影响预结算工作
EPC（设计一采购一施工）工程总承包项目实行的是限额设计、预算后审、固定总价，施工图设计在项目实施的全过程中起主导作用，对项目造价影响最大。设计单位若未严格执行限额，过度设计会导致项目造价得不到有效控制。业主在项目施工过程中不断增加使用需求、扩大建设范围、提升建设标准等，造成设计变更多，最终导致施工图预算超初步设计概算超合同限额等问题;设计单位未按合同要求的时间节点出具施工图，影响施工图预算编制和初步设计概算控制，施工图预算无法及时送审，同时面临设计和施工关键节点工期违约风险，影响项目总体进度目标和造价目标。在设计施工环节缺乏有效协同，造成竣工结算资料欠缺的短板效应，直接制约结算资料的收集办理及结算工作推进。
2.2 EPC 项目预算滞后，影响应收账款回收
因设计方案未明确或专项设计图纸未完整，预算无法编制完整，财政审核要求控制项目施工图预算不超过初步设计概算，导致预算无法分批送审。主要材料、设备的询价定价问题也影响施工图预算与业主核对的周期，预算无法按时完成编制并送财政审核。施工图预算滞后会影响工程进度款拨付。例如漳州一中高中部项目合同约定:“施工图预算经财政部门审核通过后的次月，支付首次进度款。计入工程款的金额为已完工程所对应的施工图预算造价下浮中标K 值后的金额，支付比例为70%（若已完工程相对应的施工图预算未经财政部门审核通过，则进度款不予支付）”。还有其他大部分 EPC（设计一采购一施工）工程总承包项目约定施工图预算未经财政审核前暂按建安概算或可研估算为基数，付款比例低于按预算审定后拨付比例。施工图预算编制、审核周期长，施工图预算财政审核未完成导致无法拨付工程进度款，施工单位资金成本大大增加。
2.3 EPC 项目预算滞后，影响成本管控
项目开工后，施工图预算编制不完整、送审工作不及时，施工图预算未审定，致使项目的利润无法有效预测，项目成本计划书大多依赖于项目初步设计概算编制，按限额切分专项工程的份额，编制较粗犷，对专业分包、劳务分包和物资采购等招比选工作的造价目标控制不够精细，与专业分包、劳务分包和物资采购等施工过程中间结算的工程量及单价无法与施工图预算进行对比，成本计划书编制质量不高，导致偏离实际或是未能按计划书执行，成本管理工作无法系统性开展。
如何加强 EPC 项目预结算管理
3.1 健全和完善预结算管理制度
施工单位要健全和完善预结算管理制度，明确各层级主体的管理职责边界规范预算结算行为，增强合规管理和风险防控能力，构建常态化管理机制加快推进预结算办理。
（1）按照“公司一分公司一项目部”三级管理体系，明确组织机构和职责，做好各阶段策划工作：如投标阶段配合经营管理部做好投标工作，对招标文件、合同条款、图纸、清单文件进行标前分析，评估项目承接的可行性。签约阶段配合经营管理部做好签约策划，根据投标策略和中标情况，认真分析承包范围、计价及承包方式、价款调整方式及范围、价款支付方式、工程结算审核程序及审核时限、工期与质量违约等条款，并根据投标时的项目风险点，参与合同谈判、评审。项目进场阶段配合生产管理部做好项目策划，重点关注项目成本、创效、分包管理模式、业主对接等方向性指导性的策划事宜。施工阶段注重技术与经济的结合，既要内部挖（节流），又要外部使劲（开源），内部挖潜重点加强成本管理工作，严按项目管理制度加强人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费等费用控制。外部重点加强签证、变更、索赔、收款等工作，强化技术与商务联动。项目竣工结算阶段收集竣工结算资料，按照规定时间完成竣工结算书编制、送审、审核、核对、定案工作。
（2）明确 EPC（设计一采购一施工）工程总承包项目预算、结算办理时限。如 EPC（设计一采购一施工）工程总承包项目施工图设计阶段施工送图审前或实际开工起1个月内（以两者较早为准）完成项目预测算清单。施工图预算办理时限，合同有约定的严格按合同约定时间执行；合同未约定的，以施工图图审合格之日起三个月内完成施工图预算清单送审，施工图图审合格之日起六个月内完成施工图预算审定；中标后需开展清标核对的按照招标文件及合同要求在规定时间内完成清标核对工作，同时于信息化管理平台上完成项目施工图预算送审、审定信息录入、审批，对项目的预算状态进行过程管控。竣工结算办理时限，合同有约定的严格按合同约定时间执行；合同未约定的，以项目竣工后两年内完成竣工结算审定。内部投融资项目为项目竣工后一年内完成竣工结算审定。同时于信息化管理平台上完成项目竣工结算送审、审定信息录入、审批，对项目的结算状态进行过程管控。明确规定项目预算、结算办理时限，确保保证本单位工程预结算管理目标的实现。
（3）预结算文件送审、定案按照“项目部、分公司、公司”三级管理要求，逐级审核、审批。施工图预算根据审查后的施工图设计文件、施工任务单、现行的建筑工程预算定额、工程费用定额、工程材料预算价格、造价信息、招标文件、施工组织设计等进行编制；竣工结算按照承包合同、协议书、工程资料（竣工图、签证、设计变更、材料调差等）等及当地财政、造价管理部门发布的有关政策文件规定、定额、计价办法、补充文件和建设单位等相关要求进行编制。在规定时限内完成预结算编制、内部逐级审核，加快推进送审和核对、定案。
（4）加强考核管理。制定预结算办结考核办法，下达年度预结算管理指标，预结算完成情况纳入对分公司、项目部绩效考核。根据规定的预算、结算办理时限，倒排项目预算送审、预算审定、结算送审和结算审定时间节点，作为考核节点，每季度对预结算序时完成情况进行通报，对逾期送审、审定项目的相关责任人按照每季度下调一定系数取值，调整薪酬，直至项目预结算送审、审定办理完成后恢复薪酬待遇，对提前完成送审、审定节点的相关责任人给予一定的奖励，奖罚分明，推进预算、结算按期办理。
3.2 建立标前评审、合同评审和合同交底机制
（1）建立标前风险评审机制。施工单位成立标前风险防控小组，由经营管理部、商务合约部、法务内控部、生产管理部、财务资金部、技术质量部、安全管理部等部门人员组成小组成员，加强对业主信誉调查、对招标文件实质性条款、合同范本约定的风险点条款和最高投标限价造价指标等内容的评审和建议。对有明显有失公平或是不符合政策性文件要求的内容于招标答疑阶段提出。对招标文件中属于业主承担的费用转嫁到总承包方的，应对该部分进行充分的测算，为投标报价提供依据。同时要结合施工单位自身的管控能力、与设计单位的配合度等因素，对项目“有没有钱赚、能不能承揽”提供决策依据，对于风险不可控的项目坚决不承揽。
（2）加强合同评审。合同是项目的基础，是项目实施的“主动脉”，合同签约前施工单位经营管理部、商务合约部、法务内控部、生产管理部、物资供应部、财务资金部、技术质量部、安全管理部等部门要联合对拟签订的合同内容进行评审，对照招标文件，对合同的工程范围、建设标准、项目工期、工程质量、工程价款、结算方式等实质性条款、合同风险点进行复核、评审，避免因合同缺陷与不足导致后续约过程产生纠纷，为项目实施创造有利条件。
（3）做好合同交底工作。项目合同是项目建设风险防控的基本，合同交底是风险防控的第一道关卡，做好合同交底，为项目严格约打下坚实基础，为施工单位正确的判断、决策和倒排计划提供依据。合同交底时要充分理解合同条款，对相应条款做出风险预警、挂钩落实责任人。重点对项目工期、质量、安全文明、环境保护、分包管理、工程款拨付、价格调整、结算、质量保修等监控要素，对应合同约定条款，明确项目风险点，制定风险防控措施，明确责任人和配合人，建立风险预警和防控责任表。只有做好合同交底、风险预警及防控，提高项目管理人员的风险防控意识，树立正确的合同管理理念，才能真正为项目管理打好基础，围绕“化解风险、降本增效”管理措施，做好项目预结算管理工作，达到项目的经济效益和社会效益。
3.3 加强 EPC 项目超概超限风险把控
（1）加强与设计单位的深度融合。EPC（设计一采购一施工）工程总承包项目真正能实现调概调限的案例少之又少，在工作实践中关注的几个超概超限项目，从与项目业主、主管部门及地方政府职能部门沟通协调的情况上看，调概调限难度极大，超概超限问题导致项目的工程结算无法办理、资金沉淀数额大，项目资金长期无法回笼，对施工单位的资金流动性与运营效率影响是非常大的，更直接影响到施工单位的持续健康发展影响，所以必须加强 EPC（设计一采购一施工）工程总承包项目超概超限风险把控。
设计单位与施工作单位为 EPC（设计一采购一施工）工程总承包联合体，要基于项目整体管理目标，通过共同召开标前评审会、合同评审会、方案定案会、初步设计概算评审会、施工图评审会、施工图定案会等，实现设计、施工无缝对接。设计单位在设计阶段严格按照“限额设计”原则，在计划时间节点出图，避免因专项施工图设计不完整影响施工图预算编制及送审，施工单位实时跟进施工图纸出具进度，及时做好项目预测算，对比初步设计概算指标，分析施工图预算指标含量，加强同设计单位沟通，及时做好项目优化，严控超概超限。施工单位在施工过程严格按照“限额发包”原则，严格控制项目设计变更，设计变更在得到建设单位书面同意后方可实施，严控合同外新增项目内容。
（2）加强 EPC 项目专业分包管理。
一是在 EPC（设计一采购一施工）工程总承包项目专业分包合同中约定结算限价。施工单位通过加强EPC（设计一采购一施工）工程总承包策划，根据项目策划书分解项目各专业分包的工作内容和合同总价，作为分包合同结算的上限。如因特殊原因需调整合同总价上限，分包方应征得总包方同意后签订补充合同。
二是在EPC（设计一采购一施工）工程总承包项目专业分包合同约定提交深化设计和施工图预算时限，并约定预算审减率上限。施工单位及时认真审核预算，若逾期提交或质量不符要求，由分包方承担相应的违约责任。
三是加强过程结算审核。过程结算审核时严格按照专业分包合同约定，结合EPC（设计一采购一施工）工程总承包项目主合同、现场形象进度、实际完成工作量、预算进展情况等，严格审核支付进度款。在项目预算审定前、竣工验收后等关键节点严格控制支付比例，例如施工图预算（或竣工结算）经财审或有权第三方审核定案前，进度款按合同约定支付比例的80%支付，施工图预算（或竣工结算）经财审或有权第三方审核定案后，进度款支付恢复合同约定支付比例，避免出现超付现象。通过在专业分包合同中设置相应的条款，加强监管，防控风险，提升专业分包管控能力。
四是有效管控项目分包合同额及成本支出强关联，防范超概、超限、超付等情况发生，不断提高项目成本管控水平。落实信息化管理平台分包合同额与成本支出强关联，杜绝对专业分包、劳务分包、物资采购等合同包数额超总包合同额。建立常态化管控机制，落实项目成本层层审核、把关机制，并于信息化管理平台动态归集，确保数据准确性，全面、及时，准确反映项目收支情况。
3.4 严格按合同履约，加强办理过程资料
（1）增强合同履约意识。
一是本着合同履约精神，依据项目合同和现行计价规范，遵循实事求是的原则，及时按照合同约定程序和时限做好施工图预算编制、送审及核对，加快施工图预算定案，为工程进度款拨付和项目成本管控提供依据；
二是对原合同约定不明或未明确约定的，在实施过程中要积极与业主沟通，商议补充完善条款，并签订补充协议明确；
三是按合同要求做好办理有效的工程签证、索赔、材料调差等确认工作，保持关键岗位人员的稳定性和工作的连续性，围绕合同约定，按规定程序和时限办理项目施工过程中工程签证、工期索赔、费用索赔、可调差材料工程量确认、政策性（如税金、人工费）调整等影响合同价款资料。
建立台账分类跟踪办理情况，明确指令来源依据、主要内容及申报材料真实、完整和有效，及时跟进监理、业主单位审核确认情况，各方确认后实时归集资料，并及时编制计价文件，为项目竣工验收后报送竣工结算文件提供基础保障，加快推进项目结算定案，保障工程款回笼，减少施工单位资金成本。
（2）提高商务人员的专业水平。商务人员要深入了解掌握项目合同的名项条款，按照合同约定的工程量计量规则和计价规范及时进行预算编制、送审，EPC（设计一采购一施工）工程总承包项目在限额可控的情况下争取与地方财政沟通施工图预算进行分批送审，分批审定的施工图预算作为进度款支付依据，如漳浦县人民法院审判法庭建设项目前期做好项目预测算，对施工图进行优化，确保施工图预算在概算范围内，经沟通业主和财审单位，预算分主体工程、室外配套附属工程和智能化工程三批次编制、送审审定，最终财审审定施工图预算10 313.04 万元，在概算建安费范围内，实现限额可控，明确进度款拨款基数，顺利推进项目建设。
施工过程中剖析和掌握现场的施工情况，正确掌握索赔的原因，保证签证内容的真实性、有效性和费用的合理性、准确性，并按规范的程序及时限要求进行费用索赔。非施工单位原因导致的工期延误及时办理工期签证，顺延施工工期。及时提交可调差材料的数量，并上报监理和业主单位进行审核确认。提升变更工程签证、工程索赔、主要材料设备定牌定价、材料调差确权时效和质量，项目竣工后及时编制结算文件，跟进结算送审及审核进度，督促业主于审核时限内审核并提出审核意见。
（3）加强监督检查纠偏，确保按合同履约。施工单位要建立完善的监督检查机制，检查项目合同履约情况，例如施工图是否按要求限额设计、是否按计划时间节点出具，施工图预算是否按期审定，工程进度款是否按期足额拨付，施工进度是否满足工期计划要求，过程资料是否办理完整、有效等。总之是监督检查项目风险点、风险预警和防控责任表的落实是否全面到位，对有偏差的情况及时纠偏，达到风险可控，确保项目按计划实施，达到既定目标。
3.5 依托项目信息管理系统加强预结算管理
（1）引入先进的项目信息管理系统。按项目建设周期及管理需要分别建立项目管理、合同管理、进度管理、分包管理、采购管理、质量安全管理、成本管理、资金管理、数字工地、发票税务管理、人力资源管理等模块,各模块进行信息关联，实现项目全周期信息管理。
（2）预结算管理实现信息化管控。预结算管理中施工图图纸会审、施工图评审、施工图审查、施工图预算送审、施工图预算确认、项目最终结算送审、最终结算审定等流程于进度管理、合同管理模块中审批，并自动归集相关信息。
成本模块中设置项目考核管理分解、成本计划书审批、项目施工图预测算、计划成本、成本月报等模块，专业分包、劳务分包、物资采购等合同包数额与总包合同数额、专业分包、劳务分包、物资采购等过程成本支出与合同数额强关联，对于项目累计分包合同额超总包合同额、专业分包、劳务分包、物资采购等过程成本支出超合同数额的系统进行预警，并停止专业分包、劳务分包、物资采购等招标及成本支出，根据项目实际情况整改后解除。预结算未按期完成送审、审定的系统进行预警。相关预警信息与节点考核、项目管理行为挂钩，作为过程考核及最终考核的依据。
3.6 对项目预结算办理情况进行复盘总结
项目竣工结算后，分析总结预结算办理过程中的经验做法，对于风险把控不足的地方进一步完善。
（1）建立造价指标库。根据财政或业主审核批复的结算文件，分析各个专业工程、子分部工程、建设标准、技术参数、评价指标等，建立不同地区、不同项目类型的造价信息库，为后续拟投标项目做造价指标对比，提供投标决策的基础数据。
（2）建立内部定额库。对专业分包、物资采购、劳务分包等结算后，根据专业分包合同、采购合同、劳务分包合同，理合同范围、工作内容、工程量、结算价等，或是根据项目划分不同专业的人工、材料、机械设备等费用成本，建立内部定额库，为后续投标项目报价提供成本数据，同时用于指导新项目成本计划书的编制和专业分包、物资采购和劳务分包等招选策划，提高成本管控水平。
（3）做好成本核算和分析。结合工程结算文件，对项目人工、材料、机械等所涵盖的费用成本及各类管理成本进行核查，全面核算项目总成本,对比目标成本、预算成本和实际成本，按照量价对比原则，分析项目盈亏情况，对于亏损项目要深刻剖析具体原因，为新项目成本管控提供警示，进一步把握项目管理的各个关键环节，降本增效，提高成本管控水平。
结论
施工单位项目预结算管理作为整个EPC（设计一采购一施工）工程总承包项目建设中的重要部分，对施工单位的经济效益和社会效益的获取有着直接的关系。加强 EPC（设计一采购一施工）工程总承包项目预结算管理举措，有助于推进 EPC（设计一采购一施工）工程总承包项目预算和结算办理，从根本上保障项目取得整体的预结算管控成效。
（1）明确各层级主体的管理职责边界，规范预算结算管理行为，构建常态化管理机制，加快推进预结算工作办理；
（2）建立EPC(设计一采购一施工)工程总承包项目标前评审、合同评审和合同交底机制，强化合规管理和风险管控；
（3）加强 EPC(设计一采购一施工)工程总承包项目超概超限风险把控，强化风险防控能力；
（4）加强 EPC(设计一采购一施工)工程总承包项目过程管控，严格按合同履约；
（5）实现项目信息化全周期管控。