当“出海”成为中国企业寻求增长的确定性答案，一个巨大的挑战也随之浮现：全球供应链的复杂性。

据麦肯锡研究显示，全球供应链网络经历了数十年的优化，但其脆弱性在近年暴露无遗，促使超过90%的企业开始重新审视其供应链布局。

而在这幅宏大的出海版图中，物流成本和效率是决定成败的生命线。

根据中国物流与采购联合会的数据，尽管中国社会物流总费用与GDP的比率已优化至14.4%，但许多出海目的地这一比例高达20%甚至25%以上。

这意味着，每创造100元GDP，就有20多元消耗在物流环节，巨大的降本空间背后，也隐藏着巨大的风险。

本期，我对话了一位国际物流领域的资深舵手——冠亚物流何国庆。他与其团队在十余年间完成38个海外布点，在一次次“踩坑”与“试错”中，不仅为客户创造过单年降低40%物流成本的纪录，也见证了无数因忽略物流细节而折戟沉沙的案例。

让我们透过他的视角，看中国出海事业最真实的波澜壮阔，获取那些用巨大代价换来的、关于风险、成本与生存的宝贵经验。

1

物流业出海：

在痛点与试错中成长

卓立：你们的第一桶金是如何挖到的？

何国庆：第一桶金来自越南市场，当时服务的是出海贸易企业。这类企业抗风险能力较弱，需要能陪伴其成长的伙伴。

期间，我们做了许多物流之外的增值服务，比如帮客户建桩、验货，货物破损时进行重新包装等。慢慢积累出口碑后，行业内越来越多人主动找上门，业务也随之打开。

卓立：所以其实是先以服务为切入点，再深耕进一个行业。在十几年的发展中，有哪些时间节点让您觉得国际物流行业大有可为？

何国庆：物流环节越多、衔接越不畅，产生的费用就越高，而高物流成本必然会制约当地生产制造的发展，这意味着行业存在大量改进空间。对国际物流而言，在不成熟的地方，将物流费用降低30%左右并不稀奇。

我们曾有一位客户在老挝投产，因当地物流成本过高寻求合作。我们在当地设点后，仅用约一年时间就将其物流成本降低了40%，这让我很有成就感。

有数据显示，一个国家的经济发达程度，可通过物流成本占GDP的比重来反映，比重越低越好。中国已从过去的二十多降至十几，足以说明物流对经济的影响——这一比重过高，定会拖累经济发展。

卓立：创业是九死一生，而出海创业则是九死一生还要再打一个折，您在这个过程中踩过最大的坑是什么？

何国庆：坑有很多，我们涉及十几个国家，几乎每个国家都要踩坑。比如在印尼，总统换届导致海关人事变动，原来可以正常进口的布匹突然无法清关，最终产生高额滞纳金和罚金，货物还被没收，当时我们赔偿了一大笔钱。

出海面对陌生市场，想不交学费就做好是异想天开。印尼踩坑，也是因为在越南做得顺利后有些“飘”，觉得海外生意比国内好做。

后来再进入新国家，前期调研考察至少五六趟，多则八九趟，把当地可能遇到的问题梳理成文件，集体讨论风险防控。这一点，我们也在成熟出海企业身上得到了验证，确实没有捷径，唯有多摸索、多学习。

卓立：有没有过因市场艰难而撤出来的情况？

何国庆：缅甸市场我们经历了“三进三出”。第一次因疫情撤出，疫情稳定后重返；不久后遭遇军政府动乱，到处抓壮丁，员工无法正常上班，只能再次撤出；局势缓解后第三次进入，又遇到政策问题——缅甸实行出口配额制，且出口货物三个月内回笼的美金需强制结汇，官方汇率与市场汇率相差10%，一进一出损失达20%，企业根本无利润可言，我们只能再次调整。

缅甸本被视为东南亚的潜力市场，但政策不稳定、环境动荡，再好的市场也难以开展业务。

卓立：听说你们在缅甸的办公室一直没变过？

何国庆：第一次租的办公室退租后，第二次回去还是租了它；动乱撤出后，第三次进入，办公室依然在，它在市中心的位置，没被炸，之前的装修也保留着，现在我们还在这间办公室办公。

2

物流行业角色升级：

从运输商到全链路赋能者

卓立：如今已进入“全要素出海”时代，企业不仅出货，还需派人、建工厂、输出组织能力和技术，供应链也要随之出海。这种情况下，物流公司的角色会发生什么变化？

何国庆：变化很大。全要素出海的企业需要收集大量市场信息，我们不仅提供物流服务，还要帮企业做税务咨询、政策咨询，核算海关税率与物流费用，甚至还要介绍律师。

全要素出海中，仅知道物流费是远远不够的，必须熟悉每个环节，能给出针对性解决方案和建议，这才是物流公司的核心价值。跨国物流环节繁多，起运港的拖车、报关、装船等环节大家比较熟悉，但关键在于目的港能否顺利提货投产。

很多刚出海的企业以为发货和以往一样简单，却忽略了现在是“发给自己”——前端再顺利，后端出问题，前面的工作就全白费了。

卓立：原来最多影响销售节奏，现在直接关系到生产能否推进，决定整条供应链的效率。

何国庆：没错。而且海外隐性成本多且不可控，海关可能随意调整清关政策，码头罢工、政策变动等都可能产生额外费用。

卓立：与其他第三方物流公司相比，你们的核心竞争力是什么？

何国庆：对于国际物流企业而言，更重要的是提供全流程、一站式的服务。我们遇到过很多案例，客户原本认为将各环节拆分处理会更划算，但实际上，拆分后某一环节产生的费用，往往是前面所有环节费用的总和，甚至比总和还要高。

为此，我们对自己的定位是“重出海”模式，海外员工数量远多于国内员工；核心管理层基本要求在当地国家五年以上，在部分国家，我们的管理层人员已经任职十几年了。毕竟，在当地的人，对事情作出的判断一定是最准确的。

3

第三方视角下的

中企出海经验

卓立：你们已经见过众多出海企业，那您认为成功与不成功的企业有哪些共性？

何国庆：关键在于两点：一是对出海这件事的认知与重视程度，二是投入是否“allin”，而非只是试试。

很多不成功的企业，要么派不出合适的人，要么用人不当，比如派老父亲、丈母娘去出海。海外市场信息繁杂，需要分辨真伪、判断灰色地带，对人的要求极高。如果企业能派最优秀的人出海，甚至负责人亲自带队，成功的概率就会高很多。

卓立：失败案例往往更具启发，您能分享几个需要警醒的案例吗？

何国庆：在土地、用工、税务这三个方面，有很多值得警惕的案例。

土地方面，中国企业出海常想购买土地，但土地性质、产权归属藏着诸多隐患。有客户在印尼经政府协助买了一块地，事后却冒出不同时代的“地主”。

拿着地契主张权利，而当地政府对此回避不管，客户最终只能额外花钱从这些人手中“赎买”产权。企业出海应聚焦主业，而非寄望靠土地盈利。

用工方面，不同国家文化差异大，用工规则各不相同，若不熟悉当地制度，很容易引发纠纷。

税务方面，制造业出海多涉及来料加工或免税加工，不同国家政策差异明显——越南叫EPE，墨西哥叫IMMAX，泰国需申请BOI。即便多数国家有退税政策，但退税过程困难重重，能全额退回的很少，还常被“克扣”。

此外，有企业为解决海外供应链不足，将成品伪装成半成品发货，被海关查到后面临高额罚金。税务环节一旦卡住，还会产生码头费、滞箱费等连锁成本，企业往往只能妥协。

卓立出海谈

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