稿子发了之后，有很多朋友过来找我讨论，我来写条微博统一回复一下：一、关于邹良军和理想销服1、决定把整个销服交给现总裁马东辉，李想只花了一个小时，甚至更短的时间内就做完了决定。2、邹良军的管理确实出现了问题，问题出在今年3月推行的大区制，把经营权从总部下放到了各大区，大区内部自负盈亏、自己承担经营指标。这相当于是在理想的直营体系里干着渠道经销商的活。理想在2022年之前也推行过大区制（图一），也是分成了东西南北中几大区，当时没有出问题，是因为权力在总部，所有的战略规划、调控都是由总部分配；而邹良军后来实行的大区制，地方的权力大于中央，地方享有经营自主权。把权力下放给地方，本意是释放一线的活力，因地制宜，这本没有错。但对强依赖总部中台支持的一线销售来说，调整后的大区中台也需要给到和总部一样的支持。但实际情况是各大区之间的资源分配并不均匀。原来总部做中台支持的班子，几乎全部迁移到中区，也就是以前零售负责人韩希负责的大区去了。其他大区得到的中台支持很有限，这就导致其他几个大区内部的中台支持部门水平参差不齐，所有的流程都要临时建设，所有的讨论都要自己内部解决，非常拉低效率。（图二）“没有更好的制度，所有的管理制度都要取决于你遇到了什么样的问题、达到什么样的目标。”3、邹良军离职后，下一步理想的销服怎么办？1）销服交给马东辉之后，好处如官方所言，能在马哥这里形成产供销闭环，马哥在内部的信用额度比较高；但缺点是马东辉研发出身，对销服并不熟悉。在马哥得知自己要管销服之后，花了3天的时间，带着人力等相关部门加班进行梳理。2）销服这块业务后面大概率还是会找一个总的负责人来管理，向马东辉汇报，理由如下：A、马东辉管理带宽有限，而销售需要一个专业的人来统一管理。销服并入马哥的群组之后，马哥的管理总人数已经超过了3万人。B、这个人要么从内部提拔，要么从外部引进。但是管理销售体系，要调动内部的人干活，过于吃资源，从外部空降高管，后面的结果大概率也会和邹一样，管了几年又离开。目前东西南北中五大区负责人里面，资历最老的、职级最高的是现中区负责人韩希（工号165、现在职级23）。二、其他1、关于销量预期下调、预算缩减：5月份，理想把原来的70万辆下调到了64万辆，同时对全公司范围内的预算缩减了20%。最近，理想又在下调全年的销量预期，再一次缩减全公司范围内的预算，幅度为20%。2、关于出海：邹良军在今年5月底的时候，换了一下出海负责人，把之前自己在华为的旧部下王进给撤下了，让他去管欧亚大区，王进在6月已经提了离职。现在管理理想海外的负责人是吴佐民（工号177，是之前供应链负责人廖泽华的下属，廖泽华去年年中已经离职），目前他还一并管着采购。在王进带出海的这一段时间，理想出海的进展非常缓慢。表面看是因为王进调动不了内部资源，但核心原因是公司层面不愿意给很多的资源给出海。在理想，预算和销量高度相关。理想对出海的要求是第一年必须实现盈利。本质上，理想还是经营逻辑。今年发布焕新版之后，增程系列的增量不如预想中的那么大，接下来全年64万台的销量预期还会下调。换了负责人之后，理想现在对出海的预期是全年1万多台。三、理想的下半年下半年，理想面临的环境要比上半年更激烈。华为下半年还有改款M7会出，赛力斯的朋友说，这款车华为专门给改了底盘，叠加上华为年底的L3智驾，如果价格对着理想L6打，“L6将无还手之力。”这是他当时给我说的原话。哦对，需要补充一点的是，这个朋友是去年5月被理想裁掉的中层。下半年理想守住销量的机会点在哪里？那天想了一下午，也找了不同人的讨论，发现只有i6了。老6承担起了目前一半的销量，i6如果也能给到更有诚意的价格，理想还是有机会的。前提是理想愿意让一部分毛利。【说在最后】刚开始写稿子的时候，会怀疑自己，为什么我要在大家都关心销服具体进展的时候，反过来去梳理理想内部的销服体系？后来我意识到，梳理过往的本身，其实也是一种反思和复盘，毕竟太阳底下无新鲜事。过去遇到的问题，如果没有从根本上解决，后面这类课题依然还是会重复出现，只不过形式不一样、处理的人不一样。理想嘴上说不想精打细算了，但在管控资金流出、管控风险的实际行为上，还是那个令我熟悉的理想，这点从公司的各个策略、各个细节都能看得出来。理想还是以前的理想，但环境已经不是三年前的环境了。今年的竞争态势、面临的挑战，不比去年少多少，甚至有过之而无不及。希望内部在反思销量的时候，不要仅仅停留在销售上，毕竟销售只是汽车众多链条环节中的一条，从产品到操盘、流程都要好好反思。拿流程举例子。拿着原来那套偶然成功的策略去建流程，是否忽略了当时能成功的偶然性因素，而当时的历史特殊性是否一定能带来日后的确定性成功？建流程的作用是保证公司的大节奏不出错，初衷是即使换掉流程上的任何一个人，机制依然可以继续运转。但保证不出错的同时，不可否认的是，也牺牲掉了一部分创新和效率。创新的idea在推行之前，需要一层一层向上汇报、做说服工作，等说服完，创新的idea也没有灵光乍现时的爽感了。有创新idea、能深度思考的人被困在了一个又一个的会议中。每个人身上都有无数的会，有些时候同时进行的会有好几个，只能电脑一个、手机进一个，左边耳朵一个会议、右边耳朵一个会议。每个需求到员工身上，都是加急处理，如果所有的需求都是加急处理，那加急没有任何意义。